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地板企业资源整合的五大准则

时间:2013-10-02 02:14 来源: 作者: 点击:

任何时候都有冬天,虽然整个地板行业都处在“过冬”时期,但是大部分地板企业却依然在生存着,那么咱就只能选择继续向前。所以没有必要太惊恐地板行业“冬天论”。冬天来了,咱破冰向前,春天总会来的,困难其实任何时候都有,关键在于怎么控制和解决这才是最重要的。

  归根到底,地板企业过冬无非是三大模式,一是冬眠,二是取暖,三是觅食。冬眠很简单,就是埋头大睡,用最低的能耗过冬,希望一觉醒来,大地回春,就又可以折腾了。第二种模式是取暖,有几种主要途径,第一个途径是卖掉一些非核心的业务,以取得过冬的柴火。第二个途径是上市,以求得与资本市场的直接对接。上市如不成,还有一条取暖途径,即所谓的“傍大款”-- 就是在冬天找到一个强大资本的支持,这包括银行、风险投资、私募基金、以及合作伙伴。第三个模式,是出去觅食:当别人都冬眠,或靠在火炉旁取暖,你反其道而行之,出去“在雪地上撒点野”。

  其实,过冬并不困难,重要的找到能够对抗寒冬的方法,以下将以资源整合的五类经营准则针对地板企业一一细述。

  一、成本至上

  以冬眠的方式、用最低的能耗过冬。经济上行时期,行业的超常销售增长和较高的利润率使地板企业忽视了成本控制的重要性。巨额的广告费用,以产定销的库存积压,低效的渠道产品流通,臃肿的人员机构,奢侈浪费的吃喝回扣费用。相应的,经济下行时期,地板企业需要缩减广告费用,以销定产降低库存,渠道扁平化加快流通,精简人员管理费用,减少吃喝公关浪费等降低成本,增加现金流,提升竞争力。

  反例:某地板区域总经销为严格控制分销商的进货。要求工厂先发货给总经销,再由总经销发货给分销商,而不是从工厂直接发货给分销商,因该分销商订单多数为少量散单运输,增加了物流装卸成本。此成本将增加到分销商销售价格中,降低了该地板在分销商区域的竞争力。

  正例:某南方地板工厂为供应北方市场销售,在北方交通枢纽设立物流中心。除经销商急单运输由工厂直接汽运发货外,物流中心设常规品销售库存及非常规品销售库存。工厂每周根据区域销售情况采取整柜水运补充库存,为辐射区域经销商提供快速的汽运供应。物流中心的设立降低了区域运输成本和时间,减少了经销商库存和非常规品急单,提高了辐射区域的综合竞争力。

  二、提供客户眼中的差异化价值

  地板市场的产品和价格时代已经过去,客户消费水准的提升要求地板企业改变产品同质和价格竞争的低水平商业模式,而能够提供客户眼中的差异化价值。在地板企业的上游,领先的家装企业正在步入符合客户升级换代消费需求的更高水平商业模式。

  地板企业应能提供高、中、低不同价格档次,实木、实木复合、强化复合不同产品品类,复古、中式、简欧、田园、地中海等不同风格系列的潮流产品与之配套。旧能方便客户选择产品,提供产品风格菜单,实景体验销售。

  同样是水晶,为什么施华洛世奇能够成为高品位、高品质的水晶产品代名词,用在任何需要表达璀璨华贵的风格水晶装饰物上。地板当然也可以,需要坚持的是风格与品质。

  三、资源整合能力

  某北方地板生产企业,有较强的地板生产管理水平及资金实力,在东北及华北有基础的销售渠道。该企业原计划在江浙地区进行招商,继续扩展全国销售渠道。然而去年开始的市场低迷打乱了他们原有的计划,是坚持实行还是暂停等待,一时犹豫不定。

  江浙地区某市建材销售公司,有区域建材销售管理经验及资金实力,正在寻找有发展潜质的地板生产企业,以取得该市或更大区域的总代理权。

  在某管理咨询公司的撮合下,两企业达成如下合作模式:双方成立合资销售公司,销售区域扩大至整个江浙区域。地板生产企业负责生产及物流,建材销售公司负责品牌推广及销售运营。出资比例按双方认可的战略计划预算分摊。合作原则遵循'风险共担,资源和利益共享'。在合同细节上,同时保障了双方的投资风险和彼此约束。

  '抱团取暖'分担了个体投资风险,达成团体资源优势共享,按过程投入分配阶段利润,最大发挥了团队的热量。

  四、成长

  积极的扩张向二三级城市及农村市场。随着经济的发展,二三级城市正在成为昨天的一级城市。种种迹象也表明,当我国的城市化率达到一定水平后,返乡创业的农民工将带去城市的消费方式,沃尔玛在美国乡镇的成功同样会发生在中国市场上。

  不同的消费者定位需要特定的产品,城市与农村的消费差异要求地板企业区分不同的品牌定位及成长方式。

  江苏某发达区域经销商去年底在原有两家店面的基础上又增加了两家大店。为什么在经济不景气,店租成本居高不下的情况下继续开店,经销商的说法是:' 现在的市场状况下,投广告不如开店,店面一样有广告展示作用,店面零售至少可以维持店面成本。另外我准备三年不赚钱,用三年的时间占据市场后再赚钱。'从单店核算上,现在赚钱少或不赚钱,但从区域市场长期及全盘考虑,需要为区域成长付出投入。

  五、人力资源管理

  某地板区域经销商经调整后,新接手的经销商有自己的销售团队,原经销商销售团队面临改换门庭、重新择业,原经销商向地板企业提出可否帮助协调人员安置到其它经销区域。

  该地板另一区域经销商增加门店后,需要增加经培训过的营业人员,经销商向地板企业提出可否帮助寻找。

  这件事提醒地板企业,人力资源及培训部门除为本企业提供人力资源管理及培训外,对经厂家为经销商培训的销售及营业人员建立档案。这样可以降低区域经销商招聘及培训销售人员的成本和时间,避免人才的流失,提高人力资源管理效率。

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